谈战略，首先必须分析咨询公司的主要竞争对手，或者面临的威胁及挑战。对于一般的咨询公司，竞争对手可能包括这么几类：一是现存的其它咨询同行，二是从华为、阿里、万科等标杆企业出来的经理人创立的咨询机构，三是ERP类管理软件公司、四是大数据、人工智能等公司。从眼前看，比较大的威胁是第一、二类；从长远看，最大的竞争对手可能是第三、四类。

我一直有个观点：对经营管理的最高认知水平，在头部企业家那里，而不在咨询公司或大学教授这里，因为管理是一种实践，“知是行之始，行是知之成”。能给任正非、马云、宁高宁、宋志平做咨询的顾问，全世界范围内估计都没有几个。当然，在某个阶段、某些具体领域，给头部企业或企业家做咨询也是可能的。咨询服务本质上是靠认知差赚钱，因为企业经营管理的真知来自于实践。所以，从道理上来讲，只有个别的咨询顾问或咨询公司，有能力服务高端客户，绝大部分的企业咨询公司，只能服务中低端客户。

高端客户的认知层次高、工具方法应用比较领先和全面，所以，对项目的定制化要求往往较高，但是高端客户也有着很强的支付能力，因此从咨询公司的角度来说，可以为其进行高度定制。中低端客户则刚好相反：认知层次较低、工具方法应用比较落后和有限，支付能力也较弱。从生意的角度来说，对于中低端客户，只能提供基于模块化、标准化的有限定制服务，追求规模效应。这就说到了目前很多中国本土咨询公司的困境：因为在高度、广度和专业精深方面，比不过高端客户，所以很难接到大项目，只能去服务中低端客户，但是，因为组织模式、价值偏好、资金实力等等原因，公司内部的知识管理、标准化、模块化程度很低，全是手工作坊，实际上是为每个中低端客户的小项目搞深度定制。

除此之外，管理咨询这门生意的商业模式也比较差，大致可以归结为离散、低频、高价、非刚需，劳动密集（全是劳务性收入，没有资本性收入）、重复持续购买的客户极少，跟卖酱油的海天味业的商业模式刚好相反。所以，为了弥补或对冲这种商业模式固有的缺陷，从公司发展的角度（个人工作室不论），就不得不搞相关多元化，例如，与连续、刚需的审计业务匹配、与相对低价和高频的培训业务结合、与低价、连续的SaaS服务匹配、与有资本性收入的投资业务匹配等等，而且，需要真正的实现各业务板块协同。

说完了困境，再说战略。战略的“略”有两层含义，一是省略、二是策略。因为大部分中国本土管理咨询公司的财力、物力，包括人力，都称不上强大或阔绰，受制于资源能力的局限，如果要服务高端客户，则必须省略或放任一些业务方向，集中资源投入到个别业务方向上去。如果是定位于服务中低端客户，则工具方法的标准化、模块化，以及组织化的市场运作一个都不能少。

从商业模式的角度，则必须从优化提升合作伙伴现有业务版图和公司价值的角度，积极和其他行业谋求联姻，做业务“拼盘”。选择行业或专业方向聚焦，要基于现有比较优势，当然，也可以顺应国家战略、社会和产业发展大势，从零开始。但是，最难的，是找到价值观接近、思路相符、脾性相投、兼备市场和专业能力的领头人与合伙人，没有市场策划与社会活动能力，一切白搭。企业咨询是专业的服务，不懂专业的领头人不合适，但是市场能力（社会活动能力）必须要强，至少市场能力要与专业能力旗鼓相当。大学校长不必是院士，但必须是在某方面有一定专业造诣的教授。在有订单的前提下，先做专，然后逐步发育相关多元化业务，牢记使命、不忘初心，真正的践行协同互动，甚至反哺价值链环节重要、但盈利能力弱的板块，而不是劳燕分飞。